- 对管理者的角色认识不清,依然沿用原有做业务的方式做管理
- 对不同的下属采用同样的管理方式,难以充分发挥每个员工的价值
- 难以充分调动员工的积极性和投入度
- 团队氛围沉闷,凝聚力不强
- 管理者很辛苦,但绩效却不理想
- 管理者无法认清自身存在的问题,内心矛盾
- 管理者不能合理的制定计划,整合资源
- 管理者不能合理的布置任务,传递目标
- 执行力不强
- 缺乏创新意识
我们组织中的大部分管理者都是从基层——基层管理者——中层管理者——高层管理者这样一步一步晋升至管理的岗位的。
很多组织在将骨干员工提升为管理者后,如果没有进行系统的管理培训,将面临着这样的尴尬:“失去了一个优秀的骨干,得到了一个平庸的管理者”。
作为骨干员工时很有自信——成为骨干员工就意味着工作能力比较强,但成为管理者之后要面对的是和以前不一样的工作内容和职能分工,心里的满足感和职业的荣誉感与以前相比就下降了。
在组织中这种情况并不鲜见,被称为“彼得原理”;
针对这一现象,世界著名的管理大师彼得.德鲁克如是说… …
管理者的失败,因素很多,常见的原因,是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自认为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作思路和方法,结果必然遭到失败。